Quản trị hiện đại - Trụ cột mềm cho tăng trưởng của PETROVIETNAM

 Lấy kết quả thực thi làm thước đo quản trị

“Không thể quản trị một tập đoàn đặt mục tiêu tăng trưởng hai con số, vươn lên Top 10 khu vực và có mặt trong 500 doanh nghiệp hàng đầu toàn cầu vào năm 2030 bằng tư duy cũ, tốc độ cũ và phương thức quản trị trung bình”, phát biểu của Chủ tịch Hội đồng Thành viên (HĐTV) PETROVIETNAM Lê Ngọc Sơn tại Hội nghị Người đại diện năm 2026 đã đặt ra yêu cầu đổi mới phương thức quản trị của Tập đoàn trong giai đoạn phát triển mới.

Bước vào năm đầu tiên thực hiện kế hoạch 2026-2030, Tập đoàn Công nghiệp - Năng lượng Quốc gia Việt Nam (PETROVIETNAM) đặt mục tiêu tăng trưởng bình quân khoảng 10% mỗi năm, phấn đấu đứng trong nhóm 10 tập đoàn công nghiệp - năng lượng hàng đầu khu vực và gia nhập danh sách Fortune Global 500. Cùng với việc mở rộng hoạt động trong các lĩnh vực công nghiệp - năng lượng, Tập đoàn đang quản lý danh mục đầu tư ngày càng đa dạng, với nhiều doanh nghiệp và dự án có mối liên kết chặt chẽ trong chuỗi giá trị.

Trong Nghị quyết số 18-NQ/ĐU về lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ năm 2026, Đảng ủy PETROVIETNAM xác định hoàn thiện thể chế, đổi mới mô hình quản trị và nâng cao hiệu quả tổ chức thực hiện là những nhiệm vụ trọng tâm. Theo đó, Tập đoàn thúc đẩy chuyển đổi tư duy quản lý công việc sang quản trị mục tiêu, quản trị kết quả trên cơ sở dữ liệu; gắn việc giao nhiệm vụ với trách nhiệm thực thi, chất lượng hoàn thành và hiệu quả sử dụng nguồn lực.

Hoàn thiện cơ chế quản trị, nâng cao hiệu quả thực thi

Trong mô hình quản trị PETROVIETNAM đang hoàn thiện, Công ty mẹ tập trung vào hoạch định chiến lược, quản trị danh mục đầu tư, phân bổ vốn, nhân sự chủ chốt, kiểm soát rủi ro và giám sát hiệu quả hoạt động. Các doanh nghiệp thành viên được phát huy tính chủ động trong tổ chức sản xuất kinh doanh theo phạm vi phân cấp, đồng thời chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Việc phân định thẩm quyền được gắn với yêu cầu nâng cao trách nhiệm giải trình và tăng cường giám sát hiệu quả sử dụng vốn tại từng doanh nghiệp.

Việc nâng chuẩn quản trị theo các nguyên tắc của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) cũng đang được PETROVIETNAM nỗ lực triển khai. Theo kết quả khảo sát của Deloitte Việt Nam công bố tháng 6/2026, mức độ trưởng thành quản trị của Tập đoàn đang tương ứng mức “Trên nền tảng”, trên cơ sở 295 tiêu chí thuộc 7 nhóm nội dung. Báo cáo ghi nhận những nền tảng đã hình thành trong quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ, phân định vai trò lãnh đạo và minh bạch thông tin; đồng thời chỉ ra những nội dung cần tiếp tục hoàn thiện về năng lực giám sát của HĐTV, cơ chế hoạt động của các ủy ban chuyên trách và quản trị giao dịch bên liên quan.

Trong quản trị đầu tư, Tập đoàn đang tập trung rà soát danh mục dự án, xác định những lĩnh vực ưu tiên, xây dựng tiêu chí lựa chọn đầu tư phù hợp với đặc thù từng ngành và nghiên cứu tái cơ cấu các khoản đầu tư kém hiệu quả. Các quyết định phân bổ vốn được đặt trong mối quan hệ với chiến lược phát triển chung, năng lực tài chính và yêu cầu cân đối nguồn lực cho những dự án trọng điểm.

Đồng thời, PETROVIETNAM tiếp tục hoàn thiện khuôn khổ phân cấp và giám sát đầu tư. Trong tháng 8/2026, Tập đoàn ban hành Quy chế phân cấp và giám sát đầu tư, cùng Quy chế quản lý hoạt động mua bán, sáp nhập (M&A). Việc hoàn thiện các cơ chế này phục vụ yêu cầu phân định thẩm quyền, nâng cao trách nhiệm của các cấp quản trị và tăng cường giám sát hoạt động sử dụng vốn.

Song song với hoàn thiện cơ chế đầu tư, PETROVIETNAM cũng siết chặt tiêu chuẩn đối với đội ngũ người đại diện phần vốn. Tại Hội nghị Người đại diện năm 2026, Chủ tịch HĐTV Lê Ngọc Sơn nhấn mạnh phương châm “nhìn thấy sớm hơn, nói đúng hơn, hành động kịp hơn, chịu trách nhiệm rõ hơn”. Đồng thời, Tập đoàn cũng yêu cầu xây dựng cơ chế đánh giá người đại diện bằng hệ thống KPI lượng hóa, gắn với hiệu quả phần vốn, năng lực kiểm soát rủi ro, kỷ luật thực thi chiến lược và giá trị đóng góp tại doanh nghiệp.

Theo định hướng này, việc đánh giá người đại diện được mở rộng sang kiểm soát quá trình và chất lượng kết quả thực tế, thay vì tập trung chủ yếu vào việc tuân thủ thủ tục hay thực hiện chế độ báo cáo. Người đại diện phải chủ động nhận diện, báo cáo và đề xuất xử lý những vấn đề có thể ảnh hưởng đến mục tiêu được giao. Việc giám sát của Công ty mẹ cũng cần có đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động, dự báo những rủi ro và xem xét điều chỉnh các quyết định quản trị khi cần thiết.

Quản trị mục tiêu gắn với kết quả thực hiện

Đơn cử tại Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP), định hướng quản trị theo mục tiêu của PETROVIETNAM được cụ thể hóa qua kế hoạch sản xuất kinh doanh 5 năm (2026-2030), phê duyệt ngày 15/5/2026. Với tổng nhu cầu đầu tư và giải ngân khoảng 4,9-7 tỷ USD, PVEP bắt buộc phải tối ưu hóa năng lực quản trị danh mục đầu tư và sử dụng nguồn lực. Các mục tiêu tăng trưởng được phân giao thành chỉ tiêu KPI tới từng đơn vị, chi nhánh và dự án, tập trung vào gia tăng trữ lượng, sản lượng khai thác và doanh thu; kết quả thực hiện được giám sát thông qua hệ thống báo cáo tập trung, giao ban định kỳ và cảnh báo sớm.

Trong quản trị đầu tư, PVEP chuyển trọng tâm sang quản trị danh mục, xem xét các dự án trong mối quan hệ với chiến lược phát triển, khả năng tạo dòng tiền, hiệu quả vốn và mức độ rủi ro. 9 tháng năm 2026, Tổng công ty đã ký 2 hợp đồng dầu khí mới trong nước, đồng thời chủ động thu xếp nguồn lực cho các dự án trọng điểm, trong đó có hợp đồng tín dụng 400 triệu USD phục vụ Lô B&48/95 và Lô 52/97. Việc lựa chọn cơ hội đầu tư và cân đối nguồn vốn được đặt trong tổng thể kế hoạch phát triển, thay vì xem xét riêng nhu cầu của từng dự án.

Hiệu quả của phương thức quản trị chủ động được thể hiện rõ hơn trong công tác phát triển mỏ. Tại Dự án Kình Ngư Vàng, việc chủ động chuẩn bị thiết kế và đầu bài kỹ thuật từ sớm đã rút ngắn 2 tháng thực hiện FEED, tiết kiệm khoảng 1,5 triệu USD. PVEP cũng áp dụng cơ chế kiểm soát đường găng, cảnh báo tiến độ theo tuần và huy động các bộ phận chuyên môn tham gia sớm để xử lý những vướng mắc phát sinh. Trong 9 tháng năm 2026, Tổng công ty đã ghi nhận giá trị tiết kiệm, chống lãng phí khoảng 355,59 tỷ đồng, trong đó 273,09 tỷ đồng đến từ tối ưu chi phí vận hành khai thác.

Bên cạnh đó, định hướng nâng cao năng suất nhân tố tổng hợp (TFP) của PETROVIETNAM cũng được PVEP cụ thể hóa thành hệ thống chỉ tiêu quản trị. Theo Nghị quyết số 951-NQ/ĐU, Đảng ủy Tập đoàn đặt mục tiêu đóng góp của TFP vào tăng trưởng giai đoạn 2026-2030 đạt trên 55%.

Tại PVEP, khung quản trị TFP được ban hành tháng 9/2026 với 3 tầng KPI, bao quát 7 lĩnh vực hoạt động, gắn kết quả sản xuất kinh doanh với năng suất và hiệu quả sử dụng nguồn lực. Trong quản trị đầu tư, hệ thống bổ sung phương pháp theo dõi khối lượng công việc hoàn thành và chi phí tương ứng so với kế hoạch, thay vì chỉ nhìn vào giá trị giải ngân. Từng dự án được yêu cầu xác định đường cơ sở, mục tiêu cải thiện, giải pháp và trách nhiệm thực hiện. Đây là những bước chuẩn bị để hệ thống từng bước vận hành trong năm 2027.

Với mục tiêu tăng trưởng hai con số, PETROVIETNAM đang đứng trước yêu cầu duy trì hiệu quả hoạt động trên một danh mục đầu tư ngày càng lớn và đa dạng. Những cơ chế quản trị được hoàn thiện trong năm 2026 hướng tới việc đưa các quyết định về vốn, tiến độ, trách nhiệm và hiệu quả vào cùng một hệ thống giám sát, để các vấn đề phát sinh được nhận diện và xử lý kịp thời. Khả năng vận hành đồng bộ hệ thống ấy trên toàn Tập đoàn sẽ là yếu tố quan trọng trong việc hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược và nâng cao năng lực cạnh tranh của PETROVIETNAM./.